כל הפרטים במחקר חדש של "גאלופ"

*********************************************************************

קצב השינויים המטורף שמאפיין את עולם העבודה החדש מחייב את הארגונים להשתנות כל הזמן ובמהירות. זה להיות או לחדול. שינוי הוא כבר מזמן הקבוע החדש.

בסקר מקיף שערך מכון המחקר "גאלופ", שכלל למעלה מ-100,000 עובדים מארגונים מובילים ב-84 מדינות, הם נשאלו מה הם אוהבים לעשות ומה הם עושים היטב כשהם פותרים בעיות.

מתוך התשובות הוגדרו 4 טיפוסים שונים, שלכל אחד מהם תפקיד שונה בתהליך החדשנות. החל במציאת בעיות חדשות (מחוללים), הגדרה יסודית של בעיות (ממשיגים), הערכת רעיונות ובחירת פתרונות (אופטימיזרים) ויישום פתרונות נבחרים (מיישמים).

מה מאפיין כל אחד מ-4 הטיפוסים? כיצד מזהים אותם ומעצימים אותם? ואיך דואגים שהתרומה של כל אחד מהם לארגון תהיה מיטבית?

*************************************************************

המחוללים (generators)

המחוללים מזהים בעיות חדשות על סמך ניסיונם העשיר בעולם האמיתי, ומגבשים מהם רעיונות. הם מזהים היכן מצויים פערים וחוסרים ורואים בהם הזדמנויות ואפשרויות. עם זאת, המחוללים מזהים את הבעיות הללו רק ברזולוציה גבוהה, ואינם נכנסים לפרטים או לפתרונות.

על אף חשיבותם בזיהוי הזדמנויות, המחקר מצא, כי הייצוג שלהם בכל הדרגים נמצא בחסר. לפיכך ארגון שאינו רוצה לפספס הזדמנויות חשובות נדרש להשקיע מאמץ מכוון כדי לוודא שיש לו מחוללים בכל הצוותים שבהם נדרשים.

המחקר גם מצא שחלוקת המחוללים בין המקצועות השונים אינה אחידה: כך לדוגמה, חלקם בקרב מורים בבתי ספר הוא 56% לעומת תחומי התכנון האסטרטגי והייצור שבהם שיעור המחוללים נמוך במיוחד - רק 9%.

*****************************************************************

הממשיגים (Conceptualizers) 

הממשיגים מגדירים את הבעיה ומעדיפים להבין אותה דרך ניתוח מופשט ולא דרך התנסות ישירה. שלא כמו המחוללים, הם מעדיפים למדל את הבעיה בצורה ברורה על ידי בחינה של היחסים בין החלקים והתובנות השונות, כדי שיוכלו לשמש כבסיס לפתרון כזה או אחר.

הממשיגים מיוצגים באופן שווה יחסית ברוב הרמות התעסוקתיות, אף שחלקם בקרב המנהלים הבכירים גבוה יותר, שכן מתוקף תפקידם הם חייבים לתכנן אסטרטגית יעדים רחוקה יותר, במקום לבצע משימות יותר טקטיות .

הממשיגים נפוצים ביותר בעבודות שבהן הגדרת הבעיה היא חיונית, כגון פיתוח ארגוני (61%) ותכנון אסטרטגי (57%). לעומת זאת, הם נדירים ביותר בתפעול (7%) או בתמיכה טכנית (11%).

************************************************************

האופטימייזרים/מייעלים (optimizers) 

האופטימיזרים מעדיפים לבחון באופן שיטתי את כל החלופות האפשריות על מנת ליישם את הפתרון הטוב ביותר מבין האפשרויות הידועות.

הם נפוצים ביותר בקרב רמות תעסוקה נמוכות יותר (27% מהמנהלים שאינם מנהלים) ונוכחותם מצטמצמת ככל שעולים בדרג המנהלי (23% מהממונים, 22% מהמנהלים הביניים ו-20% מהמנהלים). מכיוון שרוב הפתרונות מיושמים ברמות נמוכות יותר של ההיררכיה הארגונית, אך הגיוני שמי שנמצאים ברמות אלו נוטים יותר לעסוק באופטימיזציה.

האופטימייזרים שכיחים במיוחד בתפקידים שבהם מגבשים תכניות ותהליכים מעשיים, מדויקים ומפורטים. תחומי ההנדסה (43%), הייצור (38%) והפיננסים (36%) היו בעלי השיעור הגבוה ביותר של מייעלים בעוד מפתחי מוצר היו בעלי השיעור הנמוך ביותר (9%).

***************************************************************

המיישמים (implementers) 

המיישמים גורמים לדברים לעבוד. הם ממהרים לנקוט בפעולות, מתנסים בפתרונות חדשים לפני שהם בודקים אותם לעומק, ואז מבצעים התאמות על סמך תוצאות הניסויים הללו.

אחוז המיישמים בסקר היה הגבוה ביותר והגיע ל- 41% מהמשיבים. 36 אחוזים מהמנהלים הבכירים הם מיישמים, אך הם נפוצים בעיקר בקרב לא-מנהלים (41%), ומנהלי ביניים (43%).

אחוז המיישמים גבוה במיוחד בקרב אנשים שעובדים בתפקידים הדורשים השגת תוצאות לטווח קצר, כגון תפעול IT (64%), קשרי לקוחות (51%) ואדמיניסטרציה (50%). לעומת זאת אמנים (6%) ומתכננים אסטרטגיים (7%) נוטים פחות להיות מיישמים.

********************************************************************

ומה המשמעות של כל זה לארגונים?

מן הסקר עלים 2 ממצאים חשובים:

​​ טיפוסי החדשנות השונים, בדרך כלל, אינם מתחלקים באופן שווה בארגון. בעוד רק כ-17% מהנחקרים נמצאו כמחוללים 41% היו מיישמים.

​​​​אנשים נוטים להתמיין לתפקידים תעסוקתיים ורמות ניהול שונות על סמך סגנון החדשנות שלהם. לדוגמה, מחוללים נמצאים בעיקר במקצועות שאינם תעשייתיים, והממשיגים נפוצים ביותר בתכנון אסטרטגי ופיתוח ארגוני.

שני הממצאים הללו יחדיו גורמים לכך שיש סיכוי גבוה שהארגונים, וצוותי העבודה שבתוכם, חסרים את האיזון הנכון בין סגנונות החדשנות השונים ולכן הם חסרים את הגיוון הקוגניטיבי האידיאלי לחדשנות.

בפוסט הבא אשתף בהמשך המאמר, שמציע דרכי פעולה שמביאות לאופטימיזציה של החדשנות הארגונית. (לינק למאמר בתגובה הראשונה)

******************************************************************

איזה חדשנים אתם? עם איזה מהטיפוסים אתם מזדהים